有人救火，有人火上澆油

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從京東劉強東、巨人網(wǎng)絡(luò)史玉柱到陌陌的唐巖，從迪士尼到星巴克，各行各業(yè)掀起了CEO回歸潮。

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企業(yè)在經(jīng)營困難之際請回前任CEO的傳統(tǒng)由來已久，華爾街將他們稱為“Boomerang(回旋鏢) CEO”。

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*歸來、扶大廈于將傾之際的美好故事并不好講，能夠成為喬布斯、舒爾茨、柳傳志的前CEO少之又少，大多數(shù)回歸CEO難現(xiàn)昔日輝煌。

2022年，一股CEO回歸的浪潮悄然出現(xiàn)。

2022年11月20日，卸任CEO 7個多月的劉強東突然回歸，為京東的管理層“兄弟們”送上降薪大禮。同一天，即將年滿100周歲的迪士尼踢掉現(xiàn)任CEO，重新請回曾執(zhí)掌公司15年的鮑勃·伊格爾(Bob Iger)，來挽救虧損日益擴大的流媒體業(yè)務(wù)。

當經(jīng)營遇到困難，一些企業(yè)便開始懷舊，請回昔日帶領(lǐng)自己前行的前任CEO。華爾街將這類CEO稱為“Boomerang（回旋鏢）CEO”。

然而，回旋鏢拋出容易接住難。*歸來的戲碼時有上演，但更多的CEO無力回天，只能對著自己昔日的功勞簿望而興嘆。

“救火隊長”重返一線

2022年4月剛剛卸任京東集團CEO的劉強東，不久前再度出山。

據(jù)晚點LatePost報道，11月20日，劉強東通過視頻電話參與了京東經(jīng)營管理培訓會。在這場長達3個小時的會議上，劉強東認為公司經(jīng)營正在逐步偏離“低價”的核心戰(zhàn)略，并點名批評了零售業(yè)務(wù)高管。他還在高管會議上宣布，2022年年底將對10%副總裁級別及以上的高管進行末位淘汰。

會議結(jié)束后第二天，劉強東發(fā)布了一封全員信，宣布自2023年1月1日起，副總監(jiān)以上及相對應(yīng)的P/T序列以上全部高級管理人員，現(xiàn)金薪酬全部降低10%~20%不等，職位越高降得越多。

自2018年開始著手放權(quán)的劉強東，在2022年4月正式宣布辭去擔任18年之久的CEO職位。當外界紛紛認為這次是真的“放手”之時，退居幕后不到8個月的劉強東強勢“回歸”，一出山便大刀闊斧地為京東集團降本增效。

不過，就在劉強東回歸的前兩天，京東集團發(fā)布了一份還不錯的三季報：營收增速回暖，歸母凈利潤同比扭虧為盈，包括京東產(chǎn)發(fā)、京喜、海外業(yè)務(wù)及技術(shù)創(chuàng)新在內(nèi)的新業(yè)務(wù)開始盈利。

比起救火，劉強東此番回歸更多的是明確公司核心戰(zhàn)略，防患于未然。

與劉強東同一天重出江湖的迪士尼前CEO鮑勃·伊格爾，則是真正意義上的“救火隊員”。

11月20日，迪士尼宣布現(xiàn)任CEO鮑勃·查佩克(Bob Chapek)離職，伊格爾將重新?lián)蔚鲜磕酑EO一職。前者僅在CEO的位置上坐了33個月，后者則被譽為迪士尼“準創(chuàng)始人”，在2005-2020年擔任過15年CEO。

據(jù)迪士尼2022財年四季度財報，被視為第二增長曲線的流媒體業(yè)務(wù)，經(jīng)營虧損由去年同期的6.3億美元擴大至14.7億美元。截至11月20日，迪士尼股價年內(nèi)跌幅超過40%。

新增長點遲遲無法盈利，投資者信心持續(xù)走低，即將迎來100歲生日的迪士尼不得不請回昔日的“白馬王子”，試圖扭轉(zhuǎn)頹勢。

2022年以來，全球經(jīng)濟增速放緩，寒意四起，越來越多的前CEO回歸“救場”。

去年4月，面對中國市場交易量萎縮、營收下滑的局面，“星巴克之父”霍華德·舒爾茨以1美元的薪酬擔任臨時CEO，第三次出山救火。他的目標，是讓星巴克成為“*的西方消費品牌”。

9月，7個月未更新微博的巨人網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人、前CEO史玉柱，發(fā)文宣布自己已重返游戲研發(fā)一線，“很久沒有抓巨人網(wǎng)絡(luò)的具體業(yè)務(wù)了”。在此之前，巨人網(wǎng)絡(luò)的營收規(guī)模已連續(xù)3年（2018-2021）年萎縮，2022年半年報顯示，公司歸母凈利潤同比下降13%至4.99億元。

10月28日，陌陌母公司摯文集團發(fā)布了一項管理層變更通知，現(xiàn)任CEO王力因健康原因辭職，該職務(wù)由兩年前辭去CEO職務(wù)的唐巖接任。在唐巖離開的兩年時間里，陌陌營收和凈利潤雙降，月活用戶數(shù)在2021年同比減少了約400萬。

或重新?lián)蜟EO，或重返經(jīng)營*線，前CEO們?nèi)绾尉裙居谒穑?/p>

由來已久的CEO“返場文化”

以喬布斯等為代表的成功案例，是諸多企業(yè)熱衷于請Boomerang CEO回歸“救火”的重要原因。

1985年，蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人、前CEO史蒂夫·喬布斯因管理風格專橫，被逐出蘋果管理層。但在他離開的12年間，蘋果的市場份額由最高時的16%縮水至4%。1995年至1997年，蘋果電腦的銷售額下降了30%。1997年前三個季度，蘋果累計虧損超過10億美元，公司處在破產(chǎn)邊緣。

1997年8月，在波士頓舉辦的Macworld大會上，喬布斯再次站上蘋果主舞臺。他穿著標志性的牛仔褲，搭配一件黑色背心和無領(lǐng)白襯衫，宣布“我和其他很多人一樣，在一起努力幫助蘋果健康起來”。

在這屆大會上，喬布斯不僅宣示了自己的回歸，還公布了與老對手微軟的和解與合作協(xié)議。蘋果同意將IE作為Mac的默認瀏覽器，微軟則向蘋果投資1.5億美元，換取無投票權(quán)的股份。

當天，蘋果股價大漲33%，收盤價達到26.31美元，市值在一天內(nèi)增加了8.3億美元。喬布斯回歸一年后，一體電腦iMac問世，蘋果實現(xiàn)扭虧為盈。

另一位被人們津津樂道的救火CEO，是被稱為“星巴克之父”的霍華德·舒爾茨。

在*個CEO任期內(nèi)（1986-2000年），舒爾茨帶領(lǐng)星巴克從一個售賣咖啡豆的路邊攤，發(fā)展成為全球知名的連鎖咖啡品牌。

2008年金融危機時期，退休8年的舒爾茨再度披掛上陣，出任星巴克CEO。重新上任后，舒爾茨推行了精簡門店數(shù)、單店效益*化、拒絕盲目擴張等一系列降本增效措施。當他在2017年第二次卸任CEO時，星巴克在全球擁有2.8萬家門店，市場份額達到歷史最高的51%。

國內(nèi)也不乏Boomerang CEO“救火”的成功案例。

2000年，柳傳志卸任聯(lián)想集團CEO，交棒于楊元慶和郭為。2005年，柳傳志卸任董事會主席。2009年，此前并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的一系列財務(wù)問題集中爆發(fā)，聯(lián)想出現(xiàn)了上市以來的首次財年虧損，最高單季度虧損額接近1億美元。

面對經(jīng)營困境，柳傳志重新出任聯(lián)想集團董事長，通過組織架構(gòu)調(diào)整，設(shè)立高管獎勵機制等措施，在一年之內(nèi)幫助聯(lián)想扭虧為盈。

但并非所有Boomerang CEO都能幫公司走出困境，重現(xiàn)昔日輝煌。

推特聯(lián)合創(chuàng)始人多西曾在2008年卸任CEO，董事會為了重振投資者信心、改善日益放緩的用戶數(shù)增長，重新請回多西出任CEO。

但直到2021年第二個CEO任期結(jié)束，多西也并沒有實現(xiàn)用戶數(shù)恢復(fù)增長的目標。困擾平臺多年的“僵尸粉”問題不僅沒有解決，反而成為馬斯克收購?fù)铺氐摹罢勝Y”。在他的第二個CEO任期內(nèi)，推特股價漲幅只有納斯達克綜合指數(shù)的一半。

類似的失敗并不鮮見。2021年2月，國美創(chuàng)始人黃光裕正式回歸，并喊出了“18個月恢復(fù)企業(yè)原有市場地位”的口號。

但2022年上半年，國美凈虧損近30億元，經(jīng)營現(xiàn)金流僅剩5500多萬元。截至11月底，國美股價較黃光?；貧w時的高點跌超94%。

有人救火，有人火上澆油，靠前CEO回歸翻盤并非易事。

成少敗多

前CEO們的強勢回歸，往往伴隨著大刀闊斧的改革。

喬布斯通過與老對手微軟和解，為蘋果引入當時最需要的資金。舒爾茨叫停店鋪盲目擴張，施行精細化運營，砍掉不必要的支出。柳傳志制定新的高管激勵機制，提升經(jīng)營效率。劉強東則在降本增效的大背景下，提出高管降薪與末位淘汰。

改善企業(yè)經(jīng)營狀況的種種對策，離不開一個錢字。

那些救火成功的CEO，在他們重掌權(quán)力之后的一段時間里，上市公司會有兩個最顯著的變化：股價上漲和財務(wù)數(shù)據(jù)改善。這兩項數(shù)據(jù)既是衡量CEO回歸成功與否的重要指標，同時也是上市公司重啟前CEO的原因。

然而，*歸來、扶大廈于將傾之際的美好故事并不好講，能夠成為喬布斯、舒爾茨、柳傳志的前CEO少之又少。

一方面，通過召回有威望的前任CEO傳達積極信號、討好投資者，并不是件容易的事。

麻省理工斯隆管理學院（MIT Sloan School of Management）在2020年發(fā)表的一篇論文中提及，據(jù)統(tǒng)計，在美股市場上由Boomergang CEO領(lǐng)導(dǎo)的上市公司，年度股價表現(xiàn)相較于他們的*個任期，平均要低10.1%。

另一方面，前CEO回歸的時間節(jié)點，通常是企業(yè)經(jīng)營的困難時期，改善財務(wù)數(shù)據(jù)可謂難上加難。

據(jù)全球五大獵頭公司之一Spencer Stuart的年度調(diào)查，自2010年至今，標準普爾500指數(shù)成分股中，有13家上市公司啟用了前CEO，其中8家的回歸CEO表現(xiàn)較其*任期更差。

調(diào)查報告顯示，雖然上市公司重啟前CEO會帶來戰(zhàn)略上的優(yōu)化和改革，但召回前任CEO意味著現(xiàn)任CEO的離開，頻繁更改公司戰(zhàn)略并不一定能帶來正向反饋。

有成功經(jīng)驗的企業(yè)管理者從來都是稀缺資源，一位熟悉公司業(yè)務(wù)、能快速上手，且有一定威望的前任CEO，往往是企業(yè)求變時的*人選。但他們過往的光輝戰(zhàn)績，既是個人能力的體現(xiàn)，也離不開行業(yè)發(fā)展紅利和市場環(huán)境的影響。

當時移世易，企業(yè)想要走出低谷，光靠前CEO們的光環(huán)恐怕遠遠不夠。