2019年11月7日，國務院國資委正式發(fā)布《國務院國資委關于以管資本為主加快國有資產(chǎn)監(jiān)管職能轉變的實施意見》（國資發(fā)法規(guī)〔2019〕114號），明確提出以“管資本”為主加快國有資產(chǎn)監(jiān)管職能轉變的國資國企改革要求。

正略咨詢?yōu)橹醒肫髽I(yè)和地方國企集團公司（以下統(tǒng)稱為“國企集團”）提供咨詢服務過程中，幫助客戶構建和實施有效的集團管控，真正發(fā)揮總部價值功能。本文對近年來國企集團管控存在的突出問題和未來改革方向總結分享如下。

一、突出問題

01、總部定位不清晰

造成集團總部定位不清晰的主要原因有兩個方面。大型國企集團普遍具有股權結構多層次、業(yè)務發(fā)展多元化的管控架構，而部分國企集團是在國資監(jiān)管部門推動產(chǎn)業(yè)重組與整合過程中設立，屬于先有子企業(yè)后有母公司，這些國企集團成立后首先面臨的管控問題就是來自自身集團總部的定位問題。另外，“十三五”時期，大量中央企業(yè)和地方國企推動所屬企業(yè)開展股權多元化改革，根據(jù)國資委最新發(fā)布的消息，中央企業(yè)和地方國有企業(yè)所屬的混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比分別超過70%和54%，針對這些完成混合所有制改革的所屬企業(yè)，國企集團在滿足國資監(jiān)管要求下，重新調整集團總部的功能定位，按照市場化、法治化原則，優(yōu)化管控模式，開展有效的集團管控。

02、管控模式不明確

在傳統(tǒng)三分法的集團管控模式影響下，大部分集團總部能夠提出對所屬企業(yè)想要采用的管控模式，但是在實際操作過程，這種概念性的集團管控模式往往由于集團總部領導班子和管理部門之間未形成統(tǒng)一的管理共識，職能管理部門和業(yè)務管理部門在日常向下管理中很難平衡管多和管少，理想中的管控模式實際變成“四不像”。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管控、運營管控或者財務管控都難免造成“一刀切”管控，而對于擁有大量股權多元化所屬企業(yè)的集團公司，采用單一的管控模式的確不能滿足“管好”和“管對”的理想目標。

03、管控內(nèi)容不落地

很多國企集團公司雖然制定了授權清單，明確了集團總部審批事項和備案事項，但是在實際操作過程中，備案事項往往變成了審批事項。另外，集團公司自上而下的信息化水平直接決定所屬企業(yè)與集團總部工作流程的融合，原本制定的授權清單在沒有流程信息化支撐下，推動具體審批事項主要依靠人員電話跟進或者領導出面協(xié)調，決策效率不能保證，設計的授權清單在實際操作過程中需要一事一議，管控內(nèi)容設計與實際結果偏離較大。

二、改革方向

針對國企集團管控存在的普遍性問題，正略咨詢課題組認為，可以通過以下三個重點舉措，有效解決國企集團對股權多元化所屬企業(yè)的管控問題。

01、做實董事會職權

公司法明確提出具有法人資格的公司制企業(yè)的董事會應當享有的權利。國有企業(yè)集團總部做實所屬企業(yè)董事會，首先需要制定差異化授權清單，將所屬企業(yè)董事會應有的法定權利明確下放，同時配套和優(yōu)化所屬企業(yè)負責人績效與薪酬管理制度，加快實現(xiàn)誰決策、誰負責、業(yè)績與薪酬市場化決定機制。這里的差異化授權清單其實對集團公司總部的管理水平提出了新的要求，需要總部綜合判斷所屬企業(yè)的行業(yè)特點、發(fā)展階段、董事會行權能力等因素，對不同所屬企業(yè)采取差異化的授權清單，改變過去的一刀切式的授權方式。

02、提升董事會行權能力

有了集團總部的充分授權，所屬企業(yè)董事會的行權能力直接決定公司的經(jīng)營結果。提升董事會能力首先要求集團總部為所屬公司配置結構合理、專業(yè)匹配的董事會成員，因為只有能力與工作要求相匹配的董事會成員，才能保證董事會真正發(fā)揮定戰(zhàn)略、做決策和防風險的應有功能。其次，要充分發(fā)揮董事會專門委員會的作用，為董事會決策提供專業(yè)支持，這是國有企業(yè)董事會建設過程中普遍被忽略的一個環(huán)節(jié)，要明確集團總部有對口部門承接專門委員會日常工作。最后，董事會在重大經(jīng)營決策前需要專業(yè)、科學的調研和論證，各國有企業(yè)根據(jù)自身條件，適當設立研究機構，做強戰(zhàn)略研究能力，支持董事會科學決策。

03、通過專職董事發(fā)揮積極股東作用

以資本為紐帶、以產(chǎn)權為基礎，依靠公司章程，通過法人治理結構履行集團公司的出資人職責，讓派出董事在所屬公司董事會參與經(jīng)營決策，這是“管資本”背景下國企集團對所屬企業(yè)開展集團管控的有效途徑。國企集團總部加快建立專職董事隊伍，對專職董事充分授權，構建專職董事與出資企業(yè)業(yè)績相掛鉤的績效與薪酬管理機制，保障派出董事有精力、有權利、有責任、有動力去全面參與任職企業(yè)的董事會職能當中，發(fā)揮積極股東作用。另外，集團總部需要明確專門支持和服務派出董事履職的職能部門，對派出董事提出的議案進行及時反饋，同時保障派出董事能夠充分了解任職公司的必要信息和溝通渠道。

以上總結的國企集團管控問題和改革方向并非做好集團管控的充分條件，國企集團管控與集團“一把手”的管理風格、集團功能定位、業(yè)務布局等諸多因素有關，國企集團需要結合自身特點，進行有針對性、差異化的管控模式設計，并進行動態(tài)評估和調整?？傮w而言，在“管資本”為主的國資國企改規(guī)格進程中，集團管控不是目的，發(fā)揮集團總部管理價值，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，在保證國有資產(chǎn)保值增值的基礎上，最大化實現(xiàn)所屬企業(yè)的經(jīng)濟價值和社會價值才是關鍵。