財聯(lián)社5月22日訊（記者 黃靖斯）以客戶需求為導(dǎo)向重新梳理財富管理組織架構(gòu)成為行業(yè)標(biāo)配，作為先行者，安信證券的實踐經(jīng)驗備受關(guān)注。

5月19日，在財聯(lián)社與華夏基金攜手舉辦的“新時代 新業(yè)態(tài)——構(gòu)建財富管理新發(fā)展格局”論壇上，安信證券副總裁魏峰帶來題為《財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的組織配套體系與實踐》的演講，深度解碼安信證券對于組織架構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略思考、組織體系和實踐效果。

如何通過架構(gòu)優(yōu)化將部門間的“無序競爭”變?yōu)椤皡f(xié)同創(chuàng)收”？安信證券如何推進(jìn)“以客戶為中心”的1+N協(xié)同業(yè)務(wù)模式？又有哪些保障機制確保組織架構(gòu)能夠平穩(wěn)運行？論壇上，魏峰進(jìn)一步闡述了安信證券圍繞財富管理組織架構(gòu)打造的“三個意識”+“四個共同”協(xié)同文化，“以客戶為中心”的1+N協(xié)同業(yè)務(wù)模式以及“風(fēng)投式管理”的績效應(yīng)用。

“取法于上，得乎其中；取法于中，得乎其下；取法其下，法不得也”，魏峰認(rèn)為證券證券公司的格局對于財富管理轉(zhuǎn)型起到了關(guān)鍵性的作用，“‘干’是短跑，‘干好’是長跑，在資源供給和組織配置方面要有規(guī)劃，‘兵馬未動糧草先行’永遠(yuǎn)是作戰(zhàn)前提?！蔽悍逵靡幌盗斜扔餍蜗蠼M織架構(gòu)調(diào)整的重要性。

思考一：財富管理于客戶、公司、格局各有何意義？

財富管理每一步落子都牽一發(fā)而動全身，魏峰認(rèn)為，在做決策尤其是重大決策之前，要充分考慮避免盲目行動，這樣后續(xù)推動起來才能更加地篤定不動搖。因此，在進(jìn)行轉(zhuǎn)型或改革之前進(jìn)行三方面的思考很有必要，即轉(zhuǎn)型于客戶、于公司、于格局分別意味著什么。

首先“于客戶”，客戶是公司生存之根本，深刻分析和關(guān)注客戶需求并提供對其有價值的服務(wù)是重中之重。目前，安信證券把個人客戶分為三類：交易型客戶、配置型客戶、理財型客戶。從比重來看，安信證券乃至所有券商中最大的客戶比重仍然是交易型客戶。從滲透率來看，安信理財客戶的滲透率約為20%，不同的分支機構(gòu)之間數(shù)據(jù)表現(xiàn)也不太均衡，在12%到44%之間不等。

做好客戶分層之后，相應(yīng)地應(yīng)該根據(jù)不同的客戶屬性提供差異化的服務(wù)。在這一過程中，魏峰尤其強調(diào)的是，客戶轉(zhuǎn)化過程要“自然發(fā)酵”，她認(rèn)為，財富管理轉(zhuǎn)型不是把交易型客戶轉(zhuǎn)變?yōu)槔碡斝涂蛻?，而是順?yīng)客戶的自然需求和盈利愿望，在復(fù)雜多變的市場交易環(huán)境中幫助客戶提高決策力和勝率，“以客戶為中心”做好客戶全生命周期的資產(chǎn)配置財富顧問。因此，安信證券提倡的是陪伴式服務(wù)和觀察式給予，而摒棄“我認(rèn)為、你應(yīng)該”的說教式營銷。

其次“于公司”而言，魏峰提到，2019年至2021年三年期間，安信證券的金融產(chǎn)品代銷營收從3億元、6億元到9億元節(jié)節(jié)攀升，但到了2022年，震蕩低迷的市場環(huán)境下，公司代銷業(yè)績表現(xiàn)也備受拖累。

通過不斷經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)與反思，魏峰也越發(fā)意識到，對于公司層面，財富管理的作用就好比“壓艙石”，其價值也并非增厚產(chǎn)品銷售收入這么單一，財富管理的概念進(jìn)一步外延后不單單能解決客戶的問題，更解決了公司財務(wù)報表周期性波動的問題。那么，如何充分發(fā)揮財富管理的“壓艙石”作用？魏峰提供了“兩個優(yōu)化、兩個增強”四點經(jīng)驗。

一是優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，主要是解決個人客戶與機構(gòu)客戶的比例問題，目前安信證券正在大力開發(fā)機構(gòu)客戶，使得兩者之間的比例進(jìn)一步實現(xiàn)均衡。

二是優(yōu)化服務(wù)模式，化被動為主動。魏峰坦言，券商行業(yè)過往的服務(wù)模式大多過于被動，過于依賴被動管理的通道業(yè)務(wù)，未來要注重主動+被動相結(jié)合的服務(wù)模式。

三是增強抵御風(fēng)險抗周期能力，實現(xiàn)牛熊周期的均衡。

四是增強業(yè)務(wù)布局及多元創(chuàng)收能力，實現(xiàn)財務(wù)報表的穩(wěn)健。對此，魏峰提到的一個設(shè)想是，“當(dāng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)凈收入報表中，財富管理收入占比能夠達(dá)到50%甚至更高時，整體的業(yè)務(wù)開展或許能更加游刃有余；亦或是，當(dāng)機構(gòu)客戶收入進(jìn)一步提升的時候，弱市當(dāng)中業(yè)績穩(wěn)定性也更有保障，這在分公司的報表中會體現(xiàn)得更加明顯?！?/p>最后“于格局”，魏峰引用了“取法于上，得乎其中；取法于中，得乎其下；取法其下，法不得也”來表達(dá)安信證券在財富管理轉(zhuǎn)型道路上的立意高遠(yuǎn)，也因此公司在2022年5月間做出了組織架構(gòu)調(diào)整的堅定布局。轉(zhuǎn)型大潮中，公司的格局也將會直接決定財富管理成色。對此魏峰強調(diào)的是，“‘干’是短跑，‘干好’是長跑，因此在資源供給和組織配置方面要有規(guī)劃，‘兵馬未動糧草先行’永遠(yuǎn)是作戰(zhàn)的前提。”

思考二：組織架構(gòu)調(diào)整需要配套哪些保障“利器”？

賦能業(yè)務(wù)發(fā)展，讓組織架構(gòu)成為業(yè)務(wù)助推利器，這是魏峰一直深信不疑的。2022年5月，安信證券一場財富管理組織架構(gòu)調(diào)整引發(fā)行業(yè)關(guān)注，原零售業(yè)務(wù)與機構(gòu)業(yè)務(wù)委員會拆分重組后，合二為一組成新的財富與機構(gòu)業(yè)務(wù)委員會，調(diào)整為全新的四大板塊、11個部門。

組織架構(gòu)的變動并非朝夕之功，牽扯各方分工與利益，因此魏峰認(rèn)為，要嚴(yán)格秉持“客戶需求、業(yè)務(wù)邏輯、公司利益和員工發(fā)展”四個關(guān)鍵來進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)計。重整后，安信證券財富管理組織架構(gòu)共包含了客戶開拓及引領(lǐng)、產(chǎn)品及解決方案、管理與發(fā)展、運營與服務(wù)四大板塊。

客戶開拓及引領(lǐng)板塊，重點職責(zé)之一是負(fù)責(zé)對接高凈值及機構(gòu)客戶的研究、產(chǎn)品銷售、做市、綜合金融等一切業(yè)務(wù)需求；產(chǎn)品及解決方案板塊提供抓手和支持，包括研究所、金融產(chǎn)品部、數(shù)字金融部等；管理與發(fā)展板塊定位于績效考核，同時也負(fù)責(zé)分支機構(gòu)的管理；運營服務(wù)板塊具有后臺屬性，囊括客服中心、集中作業(yè)中心、合規(guī)風(fēng)控、投教等職能。其中，前兩個板塊均承擔(dān)著各自的業(yè)績創(chuàng)收指標(biāo)。

有了組織機構(gòu)的框架，如何進(jìn)一步實現(xiàn)“最后一公里”平穩(wěn)運作？哪些保障機制能夠發(fā)揮作用？就此，魏峰分別從協(xié)同文化、業(yè)務(wù)模式和績效應(yīng)用三方面展開闡述。

其一是“三個意識”塑造“四個共同”協(xié)同文化?！叭齻€意識”中，主動意識是“你不過來，我就過去”，補位意識是“有人負(fù)責(zé)你配合，沒人負(fù)責(zé)你負(fù)責(zé)”，分享意識是“分享可致富，獨占致貧困”，以此實現(xiàn)“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享、共贏”的效果。

其二是依托“以客戶為中心”的1+N協(xié)同業(yè)務(wù)模式?？蛻舴诸惙矫妫残抛C券目前有三類個人客群，包括長尾客戶、中端富?？蛻?、高凈值客戶；五類機構(gòu)客群則涵蓋了公募機構(gòu)客戶、私募機構(gòu)客戶、投行協(xié)同的企事業(yè)客戶、集團(tuán)及央國企客戶、銀行客戶，公司也針對不同客群分別成立了“條線+矩陣”的協(xié)同工作小組，大力做大客群。

在客戶運營服務(wù)過程中，組織架構(gòu)當(dāng)中四個板塊將各司其職、權(quán)責(zé)明確：客戶部門引領(lǐng)方向、產(chǎn)品部門協(xié)同促進(jìn)、管理發(fā)展協(xié)調(diào)督戰(zhàn)、運營服務(wù)敏捷堅固。

為確保組織架構(gòu)能快速實現(xiàn)降本增效，安信證券還配備了“風(fēng)投式管理”的績效應(yīng)用制度。據(jù)魏峰介紹，在這一模式下，公司財富管理業(yè)務(wù)的人財物資源配給與業(yè)績產(chǎn)出嚴(yán)格掛鉤。此外還通過“北極星指標(biāo)”拆解各部門KPI，各部門量化業(yè)績KPI占比80%以上，確保短期能創(chuàng)收、中期有模式、長期形成護(hù)城河。

思考三：變“無序競爭”為“協(xié)同創(chuàng)收”有哪些實踐心得？

縱觀全行業(yè)，財富管理組織架構(gòu)調(diào)整仍在大刀闊斧地進(jìn)行中，今年以來已有包括國元證券、國聯(lián)證券、東吳證券、廣發(fā)證券、中信證券相繼行動。盡管各家的調(diào)整步調(diào)及方式各不相同，但實現(xiàn)業(yè)務(wù)賦能往往是大家殊途同歸的目的和愿景。

作為先行者，安信證券組織架構(gòu)調(diào)整大棋行至哪一步？又將帶來哪些實踐效果？在演講中，魏峰通過“五個一”揭曉謎底——“一個安信””一個客戶““一個分支三頭六臂”“一體兩翼三平臺”“一站式機構(gòu)業(yè)務(wù)“，而這五個方面也將成為安信證券長期追求的目標(biāo)。

“一個安信“意味著變“無序競爭”為“協(xié)同創(chuàng)收”，能夠以公司為有機整體，各業(yè)務(wù)條線高度協(xié)同去打造核心競爭力，反之則不可能真正做到為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。

“一個客戶”是指，一個客戶經(jīng)理和一攬子解決方案去構(gòu)建服務(wù)體系，不單止關(guān)注零售業(yè)務(wù)，也要兼顧機構(gòu)業(yè)務(wù)，打造TO B TO C和TO C TO B兩類“公私雙向獲客”業(yè)務(wù)模式。

“一個分支三頭六臂”意味著，通過區(qū)域橋頭堡定位迭代升級，打造能抗周期穩(wěn)創(chuàng)收的強分支。

“一體兩翼三平臺”主要針對零售端，可以理解為，個人客戶財富管理數(shù)字化體系初步打造成型，相應(yīng)的“客戶經(jīng)營”理念也相對成熟，進(jìn)而達(dá)到“伴隨式服務(wù)”散點成績斐然的目的。

在“一站式機構(gòu)業(yè)務(wù)”賦能之下，安信證券機構(gòu)客戶綜合金融業(yè)務(wù)賦能體系正式起步。據(jù)魏峰介紹，“機構(gòu)協(xié)同平臺”是安信證券重要的機構(gòu)客戶畫像與機構(gòu)業(yè)務(wù)賦能載體;目前安信正在打造的“機構(gòu)業(yè)務(wù)齒輪鏈”希望能通過一家機構(gòu)的需求衍生或挖掘出一系列的需求，使得流程再造初見成效。

關(guān)于協(xié)同作戰(zhàn)，魏峰另一個心得是“證券公司分管投行和財富管理的高管應(yīng)當(dāng)成為好朋友”。她舉了一個“公募基金需求牽動+股東支持+安信投行跟進(jìn)”的成功落地案例。基于此，未來安信證券也將堅定踐行“投行引領(lǐng)、財富跟進(jìn)”的跨委員會協(xié)同道路。

在對三個思考、一個組織體系和五點實踐效果全盤總結(jié)后，魏峰以“成功不難，難在一次次勇敢的開始”這樣一句話作為結(jié)語。她認(rèn)為，對業(yè)務(wù)及打法思路梳理清楚后，證券公司在實踐過程中只要做好兩件事情——勇敢地開始和堅定地執(zhí)行，成功就會水到渠成。

本文源自財聯(lián)社記者 黃靖斯