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全球著名的咨詢公司McKinsey & Company于2021年11月出版了《麥肯錫金融系列白皮書 -- 全球領(lǐng)先的家族辦公室的成功之道》。相信這對有興趣了解家族辦公室的人士有所幫助。

《澳洲四大號外》特此摘錄相關(guān)重點章節(jié)與您分享。

以下文字內(nèi)容版權(quán)屬麥肯錫，本文按照麥肯錫有關(guān)轉(zhuǎn)載須知行事。

No.1

序言

作為全球第二大財富管理市場，中國超高凈值家族客群體量增長迅速、需求日益多元，推動家族辦公室行業(yè)迎來騰飛窗口。麥肯錫預測，未來5年，中國超高凈值人群個人金融資產(chǎn)總和將以13%的速度高速增長，管理資產(chǎn)規(guī)模將從2020年的21萬億元人民幣，增至2025年的38萬億元人民幣。超高凈值家庭數(shù)量也將在未來5年內(nèi)從2020年的3.1萬提升到2025年的6.0萬。目前家族財富掌門人平均年齡50~60歲，步入代際傳承節(jié)點，需求日益增長且多元復雜，包括財富管理、家庭治理、企業(yè)經(jīng)營等。

與此同時，中國本土家族辦公室方興未艾，大大小小冠以“家辦”名義的機構(gòu)已有近一萬家。各家機構(gòu)在專業(yè)化、綜合化、機構(gòu)化等方面與西方成熟市場仍存在一定差距。機構(gòu)質(zhì)量良莠不齊，業(yè)務(wù)模式、服務(wù)內(nèi)容和能力建設(shè)尚處于探索階段。整體而言，國內(nèi)家族辦公室行業(yè)普遍存在四大挑戰(zhàn)：

一、行業(yè)商業(yè)模式尚不清晰，超過90%的機構(gòu)僅是升級版的財富管理或中介服務(wù)機構(gòu)；二、針對家族辦公室客群的產(chǎn)品和服務(wù)體系有待完善，資源整合能力不足，無法充分滿足客戶日益復雜的境內(nèi)外、投資與非投資綜合性需求；三、缺乏專業(yè)化專屬綜合服務(wù)團隊，頂尖國際化復合型人才瓶頸問題日益凸顯；四、機構(gòu)化服務(wù)能力欠缺，尚未形成獨立的家族辦公室業(yè)務(wù)支撐體系，比如科技系統(tǒng)等。No.2

中國家族辦公室迎來歷史性發(fā)展機遇

根據(jù)麥肯錫最新預測，中國超高凈值人群（個人金融資產(chǎn)超過2,500萬美元）個人金融資產(chǎn)總和未來5年將以13%的速度高速增長，管理資產(chǎn)規(guī)模將從2020年的21萬億元人民幣，增至2025年的38萬億元人民幣。超高凈值家庭數(shù)量也將在未來5年內(nèi)從2020年的3.1萬提升到2025年的6.0萬（如圖1）。中國擁有世界第二大億萬富翁群體，僅次于美國，超高凈值人群增速全球第一，未來市場潛力巨大。

中國超過八成的超高凈值家庭為企業(yè)家客群，平均年齡在50~60歲左右，多為第一代企業(yè)家。他們憑借改革開放的契機，在20世紀90年代初創(chuàng)立家族企業(yè)，積累大量財富，完成資本積累，約80%的家族仍保有家族企業(yè)經(jīng)營權(quán)或控制權(quán)。同時，近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)、生物醫(yī)藥等科技創(chuàng)新和新經(jīng)濟類企業(yè)紛紛趕赴港美和科創(chuàng)板上市，新一代超高凈值人群不斷涌現(xiàn)。作為財富新貴，他們更年輕、更具國際化背景、思想更活躍、更注重子女高端教育及健康管理，也更青睞專業(yè)機構(gòu)在高科技領(lǐng)域的直接性投資和具備社會影響力的可持續(xù)投資。

行業(yè)最早一批家族辦公室出現(xiàn)于2010~2012年前后。據(jù)估算，目前大大小小冠以家族辦公室名義的機構(gòu)已有近一萬家。半數(shù)以上本土家族辦公室成立于2015~2016年間，大部分為商業(yè)銀行、信托公司、投資公司和律所背景，主要分布在北京、上海和深圳三地。行業(yè)發(fā)展初期，大部分機構(gòu)對家族辦公室業(yè)務(wù)理解較為單一，以基于投資產(chǎn)品銷售的家族信托業(yè)務(wù)為主。

隨著財富管理和私人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，金融機構(gòu)也開始關(guān)注家族辦公室業(yè)務(wù)機會。領(lǐng)先銀行、券商和信托公司等等紛紛于2017年前后啟動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，建立獨立家族辦公室業(yè)務(wù)部門、在總部層面設(shè)立專職團隊，從單一家族信托業(yè)務(wù)拓展至境外信托、稅務(wù)和法律咨詢等全方位服務(wù)體系等，全面深化家族辦公室業(yè)務(wù)。目前，據(jù)業(yè)內(nèi)人士反饋，領(lǐng)先金融機構(gòu)家族辦公室業(yè)務(wù)的資產(chǎn)管理規(guī)模已接近人民幣1,000億元。本土家族辦公室經(jīng)過近10年的業(yè)務(wù)摸索和實踐，已逐步形成自己的標簽和特色。例如，

某領(lǐng)先信托機構(gòu)充分利用母公司國有大型銀行的資源優(yōu)勢，深耕家族信托。在客戶方面，約90%的家族信托/家族辦公室業(yè)務(wù)客戶來自母行私行部轉(zhuǎn)介。在產(chǎn)品配置方面，家族信托資產(chǎn)配置的產(chǎn)品中80%來自集團體系內(nèi)部。 某領(lǐng)先銀行利用其香港全牌照子公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和資源，建立起家族辦公室業(yè)務(wù)跨境金融服務(wù)平臺，由境內(nèi)客戶經(jīng)理和境外相關(guān)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)專家一同為超高凈值客戶提供無縫境外投資體驗與全球資產(chǎn)配置。 某領(lǐng)先信托機構(gòu)順應(yīng)中國客戶傾向自主投資或參與投資決策的特征，創(chuàng)新性地推出私募股權(quán)業(yè)務(wù)，讓家族成員參與到私募基金投資決策中，在為客戶投資的同時，也培養(yǎng)客戶家族成員的金融投資能力。處于萌芽期的國內(nèi)家族辦公室行業(yè)，在前進的同時普遍存在四大挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)一、行業(yè)商業(yè)模式尚不清晰，超過90%的機構(gòu)僅是升級版的財富管理或中介服務(wù)機構(gòu)挑戰(zhàn)二、針對家族辦公室客群的產(chǎn)品和服務(wù)體系有待完善，資源整合能力不足，無法充分滿足客戶日益復雜的境內(nèi)外綜合需求挑戰(zhàn)三、缺乏專業(yè)化專屬綜合服務(wù)團隊，頂尖國際化復合人才瓶頸問題日益凸顯挑戰(zhàn)四、機構(gòu)化服務(wù)能力欠缺，尚未形成獨立的家族辦公室業(yè)務(wù)支撐體系No.3

全球知名家族辦公室的業(yè)務(wù)模式和成功要素

早在公元6世紀，家族辦公室的概念就已經(jīng)出現(xiàn)。最早起源于歐洲貴族階級的家族管理需求，出現(xiàn)了家族主管（Domo）的概念。而真正現(xiàn)代意義上的家族辦公室，則起源于工業(yè)革命后期。

第一階段（1850~1950年）：工業(yè)革命帶來巨額家族財富積累，驅(qū)動單一家族辦公室誕生。1868年，美國銀行家托馬斯 · 梅隆創(chuàng)辦了世界上第一個現(xiàn)代意義的家族辦公室，獨立管理梅隆家族資產(chǎn)，研究如何管理和保護自己家族財富。此時的家辦多是為單一家族服務(wù)的私人機構(gòu)，即SFO（Single Family Office）。第二階段（1950~2000年）：客戶數(shù)量激增，業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，助推家族辦公室蓬勃發(fā)展，多家族辦公室興起。二戰(zhàn)之后創(chuàng)立的大量家族企業(yè)經(jīng)歷了上市和并購整合浪潮，這些企業(yè)背后的家庭通過出售企業(yè)股權(quán)積累了大量流動性資產(chǎn)，顯著增加了家族辦公室客群基礎(chǔ)。家辦的業(yè)務(wù)范圍也不斷快速拓展，從傳統(tǒng)財富管理、財富傳承，逐步向另類投資、保險、法律架構(gòu)咨詢等專業(yè)領(lǐng)域延伸，組織架構(gòu)愈發(fā)復雜和完善，越來越多專業(yè)人士開始為家族成員服務(wù)。同時，出于運營成本考量，單一家族辦公室逐步向其他家族提供服務(wù)，形成聯(lián)合家族辦公室，即MFO（Multi Family Office），家族辦公室本身也逐步成為部分家族的產(chǎn)業(yè)之一。1980年，由洛克菲勒家族控股的家族辦公室更名為洛克菲勒金融服務(wù)有限公司（Rockefeller Financial Services Inc），正式成為在美國SEC注冊的投資顧問公司，業(yè)務(wù)范圍從只為家族成員服務(wù)拓展到同時為外部客戶提供資產(chǎn)管理服務(wù)。 第三階段（2000年~至今）：新貴涌現(xiàn)，群雄角力，傳統(tǒng)主流金融機構(gòu)入局，行業(yè)規(guī)范不斷成熟?；ヂ?lián)網(wǎng)新經(jīng)濟科技創(chuàng)新帶來的上市潮，造就了大量新時代富豪，他們需求更加多元化。以銀行、信托、投行為代表的傳統(tǒng)主流金融機構(gòu)紛紛入場，將需求更多元、財富體量更龐大的超高凈值家族客群區(qū)分開來，以專業(yè)人士為其拓展家族辦公室業(yè)務(wù)。在2008年金融危機之后，美國政府加強了對于華爾街的監(jiān)管，將小規(guī)模私人基金顧問、聯(lián)合家族辦公室納入SEC監(jiān)管范圍。因此，專業(yè)程度更高、實力更強的金融機構(gòu)及大型聯(lián)合家辦得以加速發(fā)展，提升了行業(yè)規(guī)范程度。時至今日，家族辦公室已經(jīng)成為全球金融市場的重要參與者，并保持高速增長。據(jù)研究機構(gòu)Campden估計（如圖5），2019年年中，全球嚴格意義上的家族辦公室數(shù)量在7,300家左右，比兩年前上漲38%。從全球分布上來看，42%分布在北美，32%分布在歐洲，18%分布在亞太地區(qū)，8%分布于南美、非洲、中東地區(qū)。

家族辦公室在世界范圍內(nèi)的資產(chǎn)管理規(guī)模（AUM）已達到約6萬億美 元。從全球經(jīng)驗來看，成熟的家族辦公室可以為超高凈值家族客戶提供專業(yè)化、全方位、一 站式產(chǎn)品和服務(wù)，服務(wù)內(nèi)容涵蓋財務(wù)規(guī)劃、 家族戰(zhàn)略、家族治理和專業(yè)領(lǐng)域咨詢等四大 領(lǐng)域（如圖6）。

按照各機構(gòu)的獨立程度、業(yè)務(wù)基因和稟賦，我們將提供家族辦公室服務(wù)的機構(gòu)劃為四大類型（如圖7），后三類均為金融機構(gòu)旗下附屬業(yè)務(wù)，背靠大型金融機構(gòu)資源和平臺 。

第一類：獨立系主要由一個或幾大家族共同持有，往往是從服務(wù)一個家族、建立單一家族辦公室（SFO）開始，為追求規(guī)?；\營效率，逐步向外部家族拓展業(yè)務(wù)，最終成長為聯(lián)合家族辦公室（MFO）。這些機構(gòu)歷史最為悠久，得益于“最純正”的家族辦公室基因，長期服務(wù)于最頂尖的一類客群，提供一整套專業(yè)化、端到端家族辦公室服務(wù)，高度重視服務(wù)定制性和私密性。由于這類機構(gòu)不附屬于任何金融機構(gòu)，往往更能保持獨立性，真正站在家族視角上挑選和推薦適合的產(chǎn)品與服務(wù)，并穿越代際周期長期服務(wù)，與客戶利益高度一致。 第二類：銀行系銀行系機構(gòu)的客戶背景最多元，依托銀行主賬戶與客戶建立了較為深厚的合作關(guān)系。銀行系家族辦公室往往背靠大型銀行集團，金融牌照較為齊全，業(yè)務(wù)種類廣泛，專業(yè)資源豐富，能為超高凈值家族客戶提供全能型、一站式財富管理和投融資服務(wù)，針對企業(yè)家客群更強調(diào)公私聯(lián)動，服務(wù)手段也較為多樣。第三類：信托系信托系機構(gòu)往往是最早一批開展家族辦公室業(yè)務(wù)的金融機構(gòu)之一，具有一定天然優(yōu)勢。以服務(wù)型托管為切入點，信托系家族辦公室滿足客戶資產(chǎn)配置、財富傳承和風險隔離的需求，通過財富傳承、財富規(guī)劃和家族治理的專業(yè)資深人員，充分了解客戶獨特需求，提供高度定制化的專享方案和專業(yè)化團隊式服務(wù)，以維系長期客戶關(guān)系。 第四類：投行系投行系機構(gòu)憑借較強的投行基因和資本市場資源，集中服務(wù)企業(yè)家客群，在公司和個人投融資一體化服務(wù)、企業(yè)兼并收購和稀缺投資機會資源等方面具備一定優(yōu)勢。在深入研究全球各類知名機構(gòu)的家族辦公室業(yè)務(wù)后，我們提煉出五大核心成功要素（如圖8）：

成功要素一：服務(wù)而非銷售，以家族需求為核心的一站式綜合服務(wù)提供商成功要素二：打造專業(yè)、專屬、私密、綜合的多對一服務(wù)團隊成功要素三：廣泛嫁接和組織多種資源，提供超越財富管理的高度定制化、全方位服務(wù)成功要素四：以數(shù)字化為驅(qū)動，構(gòu)建機構(gòu)化服務(wù)能力平臺成功要素五：構(gòu)建全球化能力，滿足家族境內(nèi)外全球資產(chǎn)配置和業(yè)務(wù)需求

No.4

中國金融機構(gòu)家族辦公室未來成功路徑

國內(nèi)家族辦公室行業(yè)正處在高速發(fā)展窗口期。其中，以銀行、券商、信托為代表的專業(yè)金融機構(gòu)更有機會在家族辦公室市場中搶占先機。

金融機構(gòu)需從四大舉措入手，牢牢抓住家族辦公室市場騰飛窗口，搶占先機（如圖11）。

舉措一、回歸本源，確立以客戶為中心的服務(wù)導向商業(yè)模式，注重與客戶建立超越代際的長期關(guān)系舉措二、建立業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，整合資源提供綜合化的專屬產(chǎn)品和服務(wù)舉措三、打造專業(yè)化的多對一專屬團隊式覆蓋模式舉措四、逐步打造全球化服務(wù)能力，并加強家辦自身機構(gòu)化能力建設(shè)未來5~10年，中國家族辦公室市場將迎來前所未有的發(fā)展機遇，領(lǐng)先金融機構(gòu)還需思考如何落實四大舉措，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展（如圖12）。為此我們提出三階段實施路徑，供業(yè)內(nèi)專業(yè)人士參考。

首先，明確家族辦公室業(yè)務(wù)的獨立定位和商業(yè)模式，聚焦升級現(xiàn)有重點客戶服務(wù)，樹立行業(yè)標桿。其次，構(gòu)建差異化競爭能力，打造特色業(yè)務(wù)，構(gòu)筑競爭壁壘，而非盲目追求“大而全”。最后，加大資源投入，打造規(guī)模化組織和機構(gòu)化科技平臺，以體系化方式推動業(yè)務(wù)建設(shè)。No.5

從香港某家族辦公室成長歷程探索成功之道

香港某家族辦公室是一家獨立的聯(lián)合家族辦公室，成立于2016年，目前服務(wù)超過30個家族客戶，資產(chǎn)管理規(guī)模超過40億美元，在香港、臺北及新加坡設(shè)有辦公室。該家族辦公室有三大價值觀：

獨立：作為一家獨立機構(gòu)，以客戶利益最大化為宗旨。 目標明確：敏銳洞察客戶需求，并能根據(jù)需求為他們量身定制個性化解決方案。 個性化：服務(wù)兼具廣度和深度，堅持不斷進步、不斷超越、保持凝聚力原則。正因如此，該機構(gòu)才得以保持高度的個性化關(guān)懷，保障與客戶間的深度合作。縱觀其快速發(fā)展歷程，可以總結(jié)出以下三點啟示。

第一，依托行業(yè)資源，深耕標志性客戶，樹立起業(yè)內(nèi)口碑：其創(chuàng)始人成長于香港和新加坡，在多家國際知名銀行國際銀行部、私人銀行部有著十余年投資銀行工作經(jīng)驗。其他聯(lián)合創(chuàng)始人也多為在香港、新加坡等地深耕行業(yè)多年的銀行家，他們具備豐富的客戶資源和專業(yè)的客戶服務(wù)經(jīng)驗。

起步階段，該家族辦公室正是依靠創(chuàng)始團隊，每人深耕3~5個超高凈值家族客戶，為客戶量身定制全方位、個性化解決方案，與客戶逐漸建立起長期信任，客戶平均資產(chǎn)管理規(guī)模從最初不足5,000萬美元到目前超過1億美元，樹立起一流行業(yè)口碑和品牌效應(yīng)。后期大量客戶都是依靠轉(zhuǎn)介而來，更有很多客戶慕名而來。

第二，廣泛借力外部資源，構(gòu)建合作聯(lián)盟，為客戶提供最好的服務(wù)：面對客戶日益增長的大陸業(yè)務(wù)需求，該家族辦公室積極與中國最好的券商合作，為客戶提供一流的投資建議及項目資源。金融科技方面，與一家全球知名的金融科技公司合作，為客戶提供囊括不同資產(chǎn)類別、托管銀行、投資組合的全方位資產(chǎn)整合報告，實現(xiàn)機構(gòu)化服務(wù)體驗。

第三，積極自建核心能力，打造專屬投資標簽：與此同時，該機構(gòu)也積極自建投資團隊，以資產(chǎn)配置為核心，招募某保險資產(chǎn)管理有限公司前固收CIO和有超過14年股票投資經(jīng)驗的資深投資經(jīng)理分別負責固收和股票投資，打造專屬的私人標簽基金（PLFs），以及在私人銀行托管的主動式管理憑證（AMCs），為客戶提供獨有的投資機會。

從未來發(fā)展上來看，該機構(gòu)將抓住家族辦公室行業(yè)的騰飛契機，致力于成為亞洲頂尖的聯(lián)合家族辦公室。它計劃在東南亞及中國內(nèi)地增設(shè)兩個辦公室，以更好地貼近和服務(wù)客戶。團隊規(guī)模將在未來一年從目前的60人實現(xiàn)翻番，增加到120人，再過一年超過200人，擴大規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)濟效益。資產(chǎn)管理規(guī)模目標是超過100億美元，做更多元化的資產(chǎn)配置。

No.6

結(jié)語

家族辦公室業(yè)務(wù)將迎來歷史性發(fā)展機遇，其對于金融機構(gòu)的重要性日益凸顯。中國擁有世界第二大億萬富翁群體，超高凈值客群增速全球第一，家族財富積累已經(jīng)到達一定水平。同時，隨著中國家族財富掌門人平均年齡步入50~60歲，家族財富傳承問題迫在眉睫。作為財富管理皇冠上的明珠，家族辦公室業(yè)務(wù)有助于金融機構(gòu)樹立起專業(yè)、綜合、值得信賴的頂尖品牌形象，從而有效帶動和輻射內(nèi)部投資銀行、公司銀行、財富管理等其他業(yè)務(wù)。

面對未來家族辦公室行業(yè)史無前例的發(fā)展機遇，中國金融機構(gòu)更需思考如何回歸本源，確立服務(wù)導向和長期導向，建立一套長期服務(wù)超高凈值家族客戶的專屬獨立商業(yè)模式，逐步完善自身產(chǎn)品和服務(wù)體系，真正實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。這一征程不可能一蹴而就，需要金融機構(gòu)前瞻性、系統(tǒng)性思考商業(yè)模式，規(guī)劃分階段的實施路徑，樹立起長期客戶經(jīng)營理念和決心，持續(xù)不懈構(gòu)筑核心競爭力，從而在行業(yè)上升過程中率先騰飛。

No.7

關(guān)于麥肯錫

麥肯錫是一家全球領(lǐng)先的管理咨詢公司，1926年創(chuàng)立以來，始終致力于為企業(yè)和公共機構(gòu)提供有關(guān)戰(zhàn)略、組織、運營和技術(shù)方面的咨詢，足跡遍布全球60多個國家和地區(qū)的130多座城市。麥肯錫在中國一直致力于幫助本土領(lǐng)先企業(yè)改善管理能力和提升全球競爭力，并為尋求在本地區(qū)擴大業(yè)務(wù)的跨國企業(yè)提供咨詢，同時也積極參與公共政策咨詢和公共事業(yè)建設(shè)。目前中國區(qū)設(shè)有北京、上海、深圳、香港、臺北等五家分公司及成都服務(wù)中心，員工共計70余名合伙人，600余名咨詢顧問以及300余名專業(yè)支持人員。

來源：《麥肯錫金融系列白皮書-全球領(lǐng)先的家族辦公室的成功之道》2021年11月，McKinsey & Company